En 2022, nous avons accompagné un dirigeant d’une entreprise du bâtiment, seize salariés, spécialisée dans la rénovation de toitures et de charpentes. L’activité tournait bien, le carnet de commandes était plein, six équipes tenaient le rythme sur le terrain. Un marché est arrivé, un contrat pluriannuel avec un bailleur social, de quoi doubler le volume d’affaires en trois ans. Il l’a refusé.
Officiellement, la raison tenait en une phrase : « on n’a pas les reins pour ça ». Officieusement, ce n’était pas l’entreprise qui n’avait pas les reins, c’était la vision qu’il s’en faisait.
Ce que le corps décide à la place de la stratégie
Depuis presque dix ans, chaque devis passait par ses mains, chaque chantier commençait par sa visite, chaque litige client atterrissait sur son téléphone le soir. Douze gars sur le terrain, deux conducteurs de travaux compétents, et pourtant rien ne bougeait sans lui. Le contrat refusé aurait certes demandé plus d’heures de chantier, l’entreprise avait des fondamentaux financiers et opérationnels qui lui permettaient d’engager ce développement. Mais sans structuration commerciale supplémentaire, ce développement lui aurait demandé plus d’heures à lui. Et ça, il le projetait avant même toute projection de structuration.
Le corps envoie un signal réel, la fatigue qui s’installe, le sommeil qui se dégrade, l’irritabilité qui gagne du terrain, l’impossibilité de prendre du recul même le dimanche. Ce signal existe, il ne ment pas. Mais il ne dit pas « l’entreprise ne peut pas grandir davantage ». Il dit « je ne peux plus être le passage obligé de tout ce qui grandit ». Deux phrases très différentes, que nous entendons souvent comme une seule.
Pour tenir ce calendrier, le choix s’est porté sur le notaire habituel du dirigeant, installé en Pays de la Loire, plutôt que sur un notaire local, pourtant recommandé, qui connaissait le terrain et son histoire. Ce réflexe n’a rien d’un manque de rigueur. C’est une mécanique que nous retrouvons chez la plupart des dirigeants que nous accompagnons. Face à la pression du calendrier, nous choisissons la solution la plus rapide : la personne que l’on connaît. Le problème, c’est que dans une acquisition immobilière, la proximité et la compétence locale ne se valent pas.
Le plafond de croissance d’une entreprise n’est pas fixé par ce que son dirigeant peut encaisser, il est fixé par le nombre de décisions qui ne peuvent être prises que par lui.
Grandir, c'est arrêter d'être le meilleur technicien
Au démarrage, être le meilleur technicien de sa propre entreprise n’a rien d’un défaut. C’est même ce qui fait décoller une entreprise artisanale : le patron qui monte sur le toit, qui chiffre juste parce qu’il connaît le geste, qui rassure le client parce que c’est lui qui tiendra le délai. À ce stade, sa production et la rentabilité de l’entreprise se confondent presque totalement, l’une tire l’autre.
Le problème commence quand l’entreprise grandit et que cette confusion reste en place. Le dirigeant continue de mesurer la santé de son entreprise à sa propre capacité à « mettre les mains dedans », alors que l’ensemble des collaborateurs travaillent déjà pour lui.
Comme je le dis régulièrement depuis 20 ans, un chef d’entreprise, pour s’épanouir dans le pilotage, a besoin de trois points d’appuis sur une liste de 4 possibles : la technique métier, la commercialisation, la gestion managériale et le plaisir. Une entreprise, pour vivre, elle a besoin de marge, mais tant que la marge dépend de notre présence sur le terrain, nous n’avons pas vraiment une entreprise structurée, nous avons un rateau sans manche. Développer l’entreprise, à ce moment précis, ne veut plus dire faire plus de la même chose. Ça veut dire changer de rôle, quitter la posture de l’exécutant talentueux pour prendre celui du chef d’orchestre qui construit, de l’architecte qui permettra à l’entreprise de tourner sans nous au quotidien, 365 jours par an.
Ce dirigeant n’avait jamais formulé les choses ainsi. Pour lui, l’entreprise avait « atteint sa taille », un plafond qu’il pensait structurel, lié au marché local, à la disponibilité de la main d’œuvre, à la taille raisonnable d’une entreprise du bâtiment. En réalité, l’entreprise pouvait absorber davantage. Ce qui ne pouvait pas absorber davantage, c’était le canal unique par lequel passait chaque décision, lui.
Lire aussi notre article : « Entreprendre avec équilibre : remettre notre entreprise à la bonne place »
Une rentabilité qui tient sans nous, ou une rentabilité qui dépend de nous
Pour sortir la discussion du ressenti, nous avons fait un exercice simple avec ce dirigeant : reprendre les chantiers des douze derniers mois et regarder ce qu’ils auraient donné si lui n’était intervenu à aucun moment, ni sur le chiffrage, ni sur le suivi. L’exercice a fait remonter ce que sa présence permanente masquait depuis des années. Certains devis ne tenaient que parce qu’il rattrapait, sans le facturer, le temps que ses équipes perdaient sur des chantiers mal cadrés au départ par lui parce qu’il était au four, au moulin et à la blanchisserie. La rentabilité affichée était réelle, mais elle appartenait pour partie à son propre sur-engagement, pas à l’organisation.
Ce constat a changé la nature du chantier de délégation. Il ne s’agissait plus seulement de lui retirer des tâches, mais de corriger d’abord ce qui, dans les prix et dans les méthodes de chiffrage, ne tenait que grâce à lui. Déléguer sans ce préalable aurait simplement déplacé la fragilité vers quelqu’un d’autre.
Distinguer la fatigue qui informe de la fatigue qui décide
Nous avons ensuite repris, décision par décision, ce qui exigeait réellement sa présence et ce qui n’exigeait que son habitude d’être présent. Sur la douzaine de décisions hebdomadaires qui remontaient jusqu’à lui, la moitié à peine engageait vraiment l’entreprise sur le long terme. Le reste, validations de devis courants, arbitrages de planning, réponses à des questions que ses conducteurs de travaux savaient déjà trancher, ne lui revenait que par habitude, la sienne comme celle de ses équipes.
Rien de tout cela ne pouvait se régler en mobilisant moins de temps-homme, car ces prises de décisions quotidiennes étaient nécessaires pour l’entreprise. La question était de savoir laquelle de ces décisions devait rester la sienne, et lesquelles pouvaient légitimement appartenir à quelqu’un d’autre, sans perte de qualité ni de contrôle.
Le contrat pluriannuel n’a pas été repris tel quel, l’opportunité était passée. Mais un an plus tard, un marché comparable s’est présenté. Cette fois, les devis avaient été recalés sur des prix qui tenaient sans son rattrapage personnel, les validations courantes avaient changé de mains, et lui gardait ce qui engageait vraiment l’entreprise : les prix de vente, les embauches structurantes, les choix de développement. Le marché a été accepté, gagné et réalisé sans que sa charge personnelle n’augmente dans les mêmes proportions que le chiffre d’affaires.
Ce que nous retenons de cette situation dépasse largement le bâtiment. Beaucoup d’entre nous fixons, sans le nommer, le plafond de croissance de notre entreprise au niveau de ce que nous pouvons personnellement encaisser. Ce plafond a toutes les apparences d’une décision stratégique, prudence, réalisme, connaissance du marché. Il n’en est souvent qu’une, déguisée.
La prochaine fois qu’une opportunité nous semblera hors de portée, la question à se poser n’est pas de savoir si nous avons l’énergie pour la porter. C’est de savoir si elle a réellement besoin de nous, ou seulement de l’habitude que nous avons prise d’être partout.
Pour aller plus loin sur ce sujet :
Lire aussi notre article : « Pourquoi et comment nous recrutons les talents qui font grandir nos entreprises »
Lire aussi notre article : « Le temps, l’argent, les équipes : où mettre la priorité ? »
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