Pourquoi nos comptes ne racontent jamais la même histoire que notre activité
Nous avons tous vécu ce moment. Le mois a été bon. Les chantiers tournent. L’équipe est en place. Et pourtant, vendredi arrive et la question tombe : est-ce qu’il y a assez sur le compte pour payer les gars ?
Ce n’est pas une question de mauvais gestionnaire. C’est une question que se posent des dirigeants sérieux, compétents, qui travaillent soixante heures par semaine et qui ne comprennent pas pourquoi leur compte en banque ne reflète jamais l’énergie qu’ils mettent dans leur boîte.
Le problème n’est presque jamais là où on croit.
On pense manque de chiffre d’affaires. On pense client qui traîne à payer. On pense charges trop lourdes. Parfois c’est vrai. Mais le plus souvent, c’est autre chose. C’est un décalage structurel que personne n’a jamais posé à plat. Et tant qu’on ne le regarde pas, il revient. Chaque mois.
Signer un gros contrat et se retrouver dans le rouge
Ça paraît absurde. Et pourtant, c’est l’un des scénarios les plus fréquents dans les PME en croissance.
Un dirigeant décroche un chantier important. Bonne nouvelle. Il achète la matière, mobilise ses équipes, avance les frais. Pendant six, huit, dix semaines, tout sort. Rien ne rentre. La facture partira à la livraison. Le règlement tombera trente ou quarante-cinq jours plus tard. Entre-temps, le compte fond.
Plus l’activité accélère, plus ce phénomène s’aggrave. Chaque nouveau contrat creuse le trou avant de le combler. Et le règlement du chantier précédent sert à éponger le décalage, pas à reconstituer un matelas.
C’est ça, le mécanisme du besoin en fonds de roulement. Ce terme financier, le BFR, ne parle pas à tout le monde. Ce n’est pas grave. Ce qui compte, c’est de comprendre une chose simple : entre le moment où nous dépensons et le moment où nous encaissons, il y a un fossé. Et ce fossé, c’est notre trésorerie qui le finance.
Si nous n’en avons pas conscience, nous subissons. Si nous le mesurons, nous pilotons.
Une super année et un solde pourri
C’est l’autre situation que nous rencontrons régulièrement. Un dirigeant fait sa meilleure année. Le chiffre d’affaires progresse. L’activité n’a jamais été aussi forte. Et quand il regarde son compte en décembre, il ne comprend pas. Où est passé l’argent ?
La réponse est souvent dans la marge.
Le chiffre d’affaires, c’est ce qui entre. La marge, c’est ce qui reste. Et entre les deux, il y a parfois un gouffre que nous ne voyons pas parce que nous ne le mesurons pas.
Combien de dirigeants fixent leurs prix au marché, à l’habitude, au feeling — sans connaître précisément leur coût de revient réel ? Le temps passé en gestion, les déplacements, les heures perdues, les aléas de production, tout ce qui ne se facture pas mais qui coûte. Quand la marge brute s’effrite sans que nous le voyions, la trésorerie trinque en silence. Et le jour où on s’en aperçoit, ça fait déjà plusieurs mois que l’entreprise tourne à perte sur certaines activités.
Un dirigeant nous a dit un jour : « Comme au niveau de ma trésorerie ça allait, je ne me suis pas inquiété de la qualité de ma marge brute. » Le jour où la trésorerie a décroché, le retard à rattraper était de dix-huit mois.
➤ Lire aussi : « Les indicateurs de performance d’entreprise » — comment mettre en place des repères simples pour piloter sa rentabilité au mois le mois.
Arrêter de piloter au solde bancaire
La plupart d’entre nous faisons la même chose. On ouvre l’appli bancaire, on regarde le solde, on fait un calcul mental rapide — ce qui doit tomber, ce qui doit sortir — et on avance. Tant que ça passe, on continue.
Le problème, c’est que quand ça ne passe plus, il est déjà trop tard pour réagir sereinement.
Un prévisionnel de trésorerie, même rudimentaire, change tout. Pas un tableau Excel de trente colonnes. Un outil simple qui permet de voir à quatre, six, huit semaines ce qui va se passer. Quand le creux arrive, on le voit venir. On peut relancer un client avant que ça devienne urgent. Décaler un achat. Anticiper un échange avec la banque au lieu de le subir.
Ce n’est pas de la gestion lourde. C’est du bon sens mis en forme.
La règle des 10 %
Si le BFR reste un concept flou, il existe un repère plus parlant.
À la fin du mois, une fois tout encaissé et tout décaissé, la trésorerie disponible ou placée devrait représenter environ 10 % du chiffre d’affaires annuel.
C’est un ordre de grandeur. Pas une loi universelle. Mais c’est un repère solide pour savoir si notre entreprise respire normalement ou si elle fonctionne en apnée.
En dessous de ce seuil, la question devient : quelles actions mettre en place, et dans quel délai, pour revenir à ce niveau ? Ce n’est pas une question théorique. C’est une feuille de route concrète : renégocier des délais clients, ajuster une politique tarifaire, revoir le séquencement des investissements, alléger un stock dormant. Chaque situation appelle ses propres leviers, mais le point de départ est toujours le même — mesurer l’écart et se donner un horizon.
Et au-dessus de 20 %, paradoxalement, c’est un autre problème. Une trésorerie qui dort, même placée sur des produits bancaires classiques, s’érode. L’inflation grignote. Les rendements ne compensent pas. Cet argent immobilisé pourrait moderniser un outil de production, financer une embauche stratégique, accélérer un développement commercial, rembourser un emprunt par anticipation, ou préparer une acquisition. Une trésorerie excédentaire qui ne sert à rien, c’est de la valeur qui s’évapore.
Le vrai sujet, ce n’est pas d’avoir de la trésorerie. C’est de savoir ce qu’on en fait.
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Donner un objectif à sa trésorerie
C’est peut-être là que se situe le vrai changement de regard.
La trésorerie n’est pas juste un solde qu’on surveille. C’est un outil. Et comme tout outil, elle ne sert que si on sait à quoi on la destine.
Quand un dirigeant commence à fixer un objectif annuel à sa trésorerie — un niveau cible, une trajectoire de reconstitution ou un plan d’allocation — quelque chose change dans sa manière de piloter. Les décisions ne se prennent plus dans l’urgence ou au ressenti. Elles se prennent en fonction d’un cap.
Ce n’est pas la trésorerie qui manque dans la plupart des PME. C’est l’intention qu’on lui donne.
Et c’est souvent à ce moment-là que l’entreprise cesse de courir après son compte en banque pour commencer à construire quelque chose de plus solide.
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Première publication : 19/06/26
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